casalwinit: aula; la idea

AULA


Una gran idea
¿A quién no se le ha ocurrido alguna vez una gran idea de negocio? ¿Quién no se ha lamentado al ver a alguien explotar una idea que uno tuvo pero que no se decidió a poner en marcha? O, ¿quién no ha decidido una y otra vez dejar su empresa para establecerse por su cuenta, pero no tiene claro en qué tipo de negocio embarcarse?
La idea de desarrollar un negocio y crear una empresa que lo explote es algo más común de lo que creemos.
Todos somos en cierta medida emprendedores y a todos se nos ocurren ideas de negocios. El problema, lógicamente, está en saber cómo explotar esa idea de forma más o menos sensata, y rentable, claro.
A veces sucede que lo que queremos es crear una empresa pero no sabemos muy bien que idea explotar.
Necesitamos una idea de negocio que llene de contenido la decisión ya tomada de crear una empresa.


Creatividad ...
Se requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nos dedica a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. Cualquiera que le haya dado vueltas a la idea de establecerse por su cuenta sabe qué significa esto. Además es evidente que no todos somos empresarios geniales, ni nos levantamos cada mañana con una idea capaz de revolucionar el planeta.
Puestos, pues, a buscar una idea, mejor hacerlo por allí donde los demás ya han tenido éxito. Según los estudiosos del tema existe toda una serie de fuentes generadoras de ideas. Sin ser exhaustivos, entre estas fuentes de ideas podemos incluir:
Detectar una necesidad: Este es, además, un principio fundamental del marketing, y quien detecta una necesidad a tiempo y sabe cubrirla adecuadamente tiene grandes posibilidades de tener éxito en su aventura empresarial.
Detectar una carencia: A veces no es necesario tener una gran idea innovadora y deslumbrante.
Basta con descubrir algo que simplemente no se está haciendo y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito.
Detectar una deficiencia: Muy relacionado con los anteriores puntos, estas ideas surgen cuando alguien se da cuenta de que algo que ya se esta haciendo, o no se hace correctamente o se podría hacer mejor. Esta es una de las motivaciones que suele llevar a los emprendedores a dejar su trabajo y establecerse por su cuenta en la misma profesión.
Disfrutar de las aficiones: Una de las mejores formas de crear un negocio propio es dedicarse a aquello que realmente a uno le gusta; sobre todo si uno tiene grandes conocimientos del tema en cuestión y, por supuesto, no duda en pasarse horas trabajando en ello. De todas maneras, con este sistema se corre el riesgo de dedicar todas las energías a aquellas tareas que nos gustan y olvidar las que no nos gustan.
Nuevas aplicaciones de viejos productos: Estas ideas suelen ser espectaculares y a veces muy buenas. ¿Qué ocurriría si alguien decidiese usar el teléfono para enviar cartas en lugar de hablar por él? Pues que habría creado el fax. Estas ideas suelen ser fruto de la genialidad y de la pericia técnica; aunque no por ello deban quedar excluidas en una búsqueda sistemática de nuevas ideas.
Cambios en la sociedad: Nuestra sociedad esta cambiando a un gran ritmo y con ello cambian las necesidades y los deseos de la gente. "Necesidades" y "deseos" son dos palabras mágicas en el mundo de los negocios. Estar atento a estos cambios puede ser una buena fuente de ideas. Uno puede ver cada día nuevas empresas que venden productos o servicios que hace unos años eran innecesarios o absurdos. ¿Quién hubiera dicho hace pocos años que alguien se ganaría la vida atando a sus clientes con cuerdas elásticas y haciéndoles saltar de cabeza por un puente?
En definitiva, tener una buena idea es fundamental para el desarrollo de un negocio. Ponerse a hacer lo mismo que los demás es arriesgar demasiado en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy en día.
Vale la pena dedicar horas y horas a encontrar una idea lo suficiente buena y original como para que facilite mucho el desarrollo del negocio.


... o pragmatismo
Hasta hace poco se consideraba que para crear una empresa era imprescindible disponer de una buena idea innovadora y original. Pero, en este caso, es conveniente disponer de una gran dosis de creatividad para encontrar una buena idea.
Sin embargo, últimamente se ha extendido mucho un "curioso" método de crear empresas sin necesidad de tener brillantes ideas. Se trata del sistema de franquicias. En este modelo empresarial, dos personas físicas o jurídicas se ponen de acuerdo de manera que el franquiciador aporta la idea del negocio (o el servicio, o la marca, o los conocimientos) y el franquiciado crea la empresa siguiendo las indicaciones del franquiciador para explotar el negocio. (La mayoría de "cadenas" de establecimientos -comida rápida, lavanderías, lavado  de coches, tiendas de informática, etc.- son franquicias)
El sistema tiene innumerables ventajas para el franquiciado, y de ahí su éxito de aplicación. Así, por ejemplo:
No es necesario tener una idea genial e innovadora. Esta la aporta el franquiciador, que cobra por ello.
El negocio ya ha sido probado por otros franquiciados y se puede ver su rendimiento.
Se tiene el apoyo y la experiencia del franquiciador en aspectos legales, de marketing, etc.
Se obtienen las ventajas de formar parte de un grupo (mejores precios de compra, publicidad compartida, etc.)
En definitiva, se cumple el sueño de ser su propio jefe con su propio negocio sin necesidad de arriesgar en algo que puede fracasar estrepitosamente. Evidentemente, el formar parte de una franquicia no asegura el éxito de forma automática pero reduce enormemente los riesgos de un nuevo negocio. El sistema de franquicias está teniendo y tendrá un gran desarrollo en los próximos años por las ventajas que aporta a todas las partes.


Las ideas claras
Sea cual sea el origen de la idea básica del negocio conviene tener muy claro a que se va a dedicar la empresa. Esto puede parecer una perogrullada pero una vez puesta en marcha la empresa, con las tensiones que se llegan a originar, suele ser muy fácil cambiar la idea original por otras "más prácticas" y acabar haciendo exactamente lo mismo que hace la competencia o lo que uno hacía en su empleo anterior.
Conviene, pues, tener muy clara la idea básica del negocio; incluso retrasando unos meses la puesta en marcha de la empresa si hace falta. Si no, conviene insistir en ello, se corre el riesgo de poner en marcha un negocio -con sus evidentes costes en tiempo y dinero- para luego descubrir que "se es uno más de tantos que hacen de lo mismo". 


Evaluación de la Idea
El camino por el cual se llega al punto de decidir si crear una empresa puede ser diverso, pero al final siempre hay un emprendedor con una idea, muchas ganas y, normalmente, poca cosa más.
Uno de los principales miedos del emprendedor es saber si su idea es buena o no, si será viable como negocio o no. Aquí también, los expertos nos ayudan indicando los factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas. Sin ser un test completo de ideas, reflexionar sobre los siguientes factores puede resultar muy útil.

Factores de fracaso:

    Desconocimiento del mercado: resulta absurdo embarcarse en una aventura en un mercado que se desconoce. Pero también es peligroso creer que se conoce un mercado por el mero hecho de haber trabajado en él varios años. Hay que hacer todos los esfuerzos necesarios para comprender en que mercado está nuestro negocio y como funciona.

    Producto o servicio inadecuado: es muy probable que uno se enamore de su producto o servicio y no comprenda que es lo que el mercado está pidiendo. Si el producto no cumple con lo que el mercado pide, el producto es inadecuado. Hay que estar continuamente replanteándose si el producto ofrecido satisface las expectativas de los clientes.

    Errores de comercialización: no todos los emprendedores son buenos comerciales, ni conocen las técnicas necesarias para la correcta comercialización de su producto. Conviene estar muy atento a este aspecto, pues de nada sirve un excelente negocio sin clientes.

    Desconocimiento de los fundamentos de la gestión de un negocio: aunque no sea necesario hacer un MBA para llevar un negocio, sí es bueno conocer los fundamentos de gestión de todas las áreas del negocio, como mínimo para entenderse con los expertos que nos deban ayudar.

    Falta de planificación: montar una empresa no es ir de picnic; no basta con cargar todos los bártulos en el coche y esperar que haga buen tiempo. Para sobrevivir hoy en día en el mundo de los negocios hay que tener claro donde se quiere ir y como se va a llegar, independientemente incluso de que eso se consiga al final tal como habíamos previsto.

Factores de éxito:

     Claridad de objetivos: tener claro a que se dedica el negocio y a donde se quiere llegar con él es fundamental para el éxito de una nueva empresa. No importa lo ambicioso o lo modesto de los objetivos, lo importante es tenerlos bien definidos y trabajar para cumplirlos.

    Conocimiento del negocio: bastantes problemas va a encontrar el emprendedor al ponerse en marcha como para tener que aprender por el camino los secretos de otro negocio. Adentrarse en un negocio desconocido y pretender desarrollar una empresa a la vez es una apuesta arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura.

    Diferenciación: montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera es la mejor forma de hundirse en la mediocridad. Hay que tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de competidores.

    Orientación al mercado: un nuevo emprendedor -y uno viejo también- debe tener constantemente los ojos bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja. Vivir de espaldas al mercado es sencillamente ilógico.

    Planificación: la planificación del negocio es importante, y no tanto por disponer de unos planes que luego resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso sistemático de reflexión sobre el negocio que se realiza. 


Riesgos


Todo el mundo esta de acuerdo en que emprender un nuevo negocio implica asumir unos determinados riesgos. Sin embargo no todo el mundo tiene claro cuales son esos riesgos. A continuación hay una lista de grupos de riegos para ayudar a reflexionar sobre el negocio que uno tiene en mente:

    Riesgos Comerciales: es probable que no exista mercado suficiente para mantener un negocio, o que el mercado ni siquiera exista todavía, o que esté en declive.

    Riesgos Tecnológicos: es probable que el producto o servicio no se pueda "fabricar" en las condiciones previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc.

    Riesgos Financieros: es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio, o para crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc.

    Riesgos Sociales: es probable que uno no sirva para empresario o que no esté dispuesto a hacer ciertos sacrificios, o que no consiga construir un buen equipo de trabajo, o que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.

    Riesgos Legales: es probable que no sea legal fabricar ese producto, o que los permisos lleguen demasiado tarde, o que la idea esté patentada, o que nos roben la idea, etc. 


El Plan de Empresa (Business Plan)


Empieza a ser evidente que crear una empresa no es solamente cuestión de mucha energía y ganas de trabajar. Se requiere un proceso de planificación, adquirir unos conocimientos más o menos generales, y sobre todo reflexionar qué se está haciendo y porqué.
Con el tiempo, los expertos en creación de empresas ha ido desarrollando el concepto de Plan de Empresa, Plan de Negocio o Business Plan. Se trata de un documento más o menos formal, donde el emprendedor define y detalla todos los aspectos importantes de su negocio.
En el Plan de Empresa se recogen las decisiones fundamentales que definen la empresa. Suele tener entre otros los siguientes capítulos o secciones, que tratan de solventar los riegos que antes hemos visto:

Definición del producto o servicio Plan de Marketing
Plan de Operaciones
Plan Financiero
Plan de Organización
Aspectos legales

Cada emprendedor debe adaptar el concepto de Plan de Empresa a su propia forma de trabajar. De hecho, si bien la utilidad del Plan de Empresa consiste en facilitar un medio de discusión sobre el negocio para los socios, los bancos, las instituciones, etc. el objetivo fundamental de redactar un Plan de Empresa es que el emprendedor reflexione a fondo sobre el negocio donde va a gastar buena parte de su tiempo y de su dinero.

Junio 1997.
Procedencia del documento: Odisea Web. - www.OdiseaWeb.com
   

¿Qué es un Plan de Empresa?
El Plan de Empresa es un documento donde el emprendedor detalla información relacionada con su idea de crear una empresa. Este documento puede adoptar distintas formas. Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y breves. No existe un modelo concreto de Plan de Empresa. Cada emprendedor debe crear su propio plan, no sólo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en decidir que forma va a tener.

Hace unos años el Plan de Empresa se consideraba la herramienta fundamental para tener éxito al crear una empresa. Hace poco tiempo se ha empezado a decir que el Plan de Empresa no sirve prácticamente para nada. De hecho, los estudios realizados sobre experiencias reales en la utilización del Plan de Empresa no han llegado a ninguna conclusión definitiva. Un plan muy bien acabado no garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto.

¿Para qué sirve un Plan de Empresa?
Es evidente que la redacción de un Plan de Empresa debe tener alguna utilidad. Un emprendedor poniendo en marcha su proyecto es una persona cuyo tiempo no debe desaprovecharse en esfuerzos inútiles de ninguna clase. El Plan de Empresa debe aportar algo al emprendedor, o si no, mejor no gastar ni una hora en él. Además, redactar un Plan de Empresa lleva muchas horas de trabajo. Estas horas deben entenderse como una de las primeras y más importantes inversiones en la nueva empresa. De hecho la empresa "empieza" en el momento que se ponen por escrito las ideas del emprendedor. 

Utilidad
El Plan de Empresa es una herramienta de diseño. Esto significa que a través del Plan de Empresa el emprendedor va dando "forma mental" a su empresa antes de darle "forma real". En lugar de tener todo en la mente, los detalles, las ideas y los números empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. que en la realidad serían bastante "caros" de comprobar. Es mucho más barato equivocarse en el Plan de Empresa que equivocarse en la realidad. Sobre todo cuando la mayoría de los emprendedores sólo disponen de recursos necesarios para una sola puesta en marcha. Hay que asegurar al máximo el éxito de la apuesta.

El Plan de Empresa es una herramienta de reflexión. Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, incluso en las primeras semanas, la realidad se presenta con toda su crudeza. Aparecen cosas que no habíamos previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocíamos, y un largo etc. Disponer de un Plan de Empresa ayuda, mucho, a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio.

Como en el plan se expresan las previsiones de como debe evolucionar el negocio, a los pocos meses, podremos ver como varía la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Además, ya antes de emprender la aventura, el promotor del proyecto habrá tenido que justificar con bastante detalle de dónde van a salir esos millones en ventas, en qué se van a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por qué va a ser rentable la empresa.

El Plan de Empresa es una herramienta de comunicación. No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sea, muchos emprendedores empiezan su proyecto con otros socios. Los psicólogos hace mucho tiempo que han descubierto que varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de una mesa, sobre un mismo proyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. El Plan de Empresa sirve para poner por escrito, se supone que claramente, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una forma objetiva y despersonalizada. También es muy útil para poner sobre la mesa temas difícile s de abordar directamente, p.e. quién asume qué responsabilidades, cuánto va a cobrar cada uno, etc. El Plan de Empresa puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio respecto a los demás. Evidentemente, que cada uno de los socios se tome en serio o no lo discutido es otro tema muy distinto.

El Plan de Empresa es una herramienta de marketing. Como sucede muchas veces, el emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios para empezar su aventura. Debe buscar financiación externa y ayudas públicas o privadas. En la mayoría de los casos, el Plan de Empresa es lo único que va a poder mostrar a los inversores externos. Incluso si se dispone de un prototipo de ese fantástico producto que se piensa comercializar, los inversores profesionales va a pedir más información sobre el negocio. De hecho tendrán mucha curiosidad por ver como los promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no relacionados con el producto (es decir: marketing, financiación, etc.). Un Plan de Empresa coherente y "profesional" demuestra que el emprendedor se toma el asunto en serio y que esta capacitado para llevar adelante el proyecto. También demuestra que el equipo fundador está equilibrado y controla todos los aspectos fundamentales de una empresa

¿Cómo redactar un Plan de Empresa?

Técnica


El Plan de Empresa es, principalmente, un documento escrito. El uso de los procesadores de texto y las hojas de cálculo son ya herramientas sine qua non. Si bien se podrían imaginar otros formatos para un Plan de Empresa lo mejor es concentrarse inicialmente en el contenido del Plan de Empresa más que en la forma. El Plan de Empresa va dirigido, principalmente, al propio emprendedor. Un simple documento con un formato tan sencillo como el de este mismo documento que está ahora leyendo puede ser útil. Cuando llegue el momento de presentar el proyecto a terceros ya se buscarán maneras de hacerlo más creíble y atractivo.

Como hemos dicho, una de las utilidades que a veces tiene el Plan de Empresa es ser mostrado a terceros. Cuando esto sea necesario, puede ser conveniente ayudarse de maquetas, productos prototipo, presentaciones multimedia, videos, etc. Sin embargo no hay que caer en el error de tratar desde el primer momento de "entregar un buen trabajo con una presentación impecable". El Plan de Empresa debe ser una documento de uso interno. Luego se puede adaptar para presentarlo a terceros.

Contenido


El Plan de Empresa debe contener toda la información necesaria para intentar garantizar un desarrollo correcto y completo del negocio. Los estudiosos del tema han llegado más o menos a un consenso sobre que aspectos del negocio deben discutirse en el plan.

La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:


1. Resumen del Proyecto
2. Presentación de los Promotores
3. Análisis de la Idea de Negocio
4. Plan de Marketing
5. Plan de Producción
6. Plan de Organización
7. Plan Económico-Financiero
8. Plan de Puesta en Marcha
9. Plan de Contingencia

Usaremos este modelo para abordar, con más detalle, estos aspectos uno por uno en las próximas secciones.

Como ya hemos indicado, existirán proyectos en los que sea necesario incluir otras secciones o en las que no sean necesarios todos los apartados anteriores. Así, por ejemplo, si el emprendedor no tiene intención de mostrar a nadie su Plan de Empresa, no tiene ningún sentido el resumen inicial (Este maldito resumen inicial, o resumen ejecutivo, tiene la finalidad de facilitar la vida a los profesionales que deben evaluar un gran número de planes para conceder una subvención o bien otorgar financiación. Se leen el resumen y si les parece interesante entonces leen con detalle el Plan). De todas formas, un plan equilibrado en todos estos aspectos es una prueba de que el emprendedor ha trabajado todos los temas fundamentales de la empresa. Si el plan presenta algún desequilibrio en algún aspecto es muy probable que más tarde la empresa se resienta precisamente en ese tema. Hay que hacer un esfuerzo en abordar sistemáticamente todos y cada uno de los capítulos del plan y, sobretodo, mantener una coherencia y una visión general común entre todos ellos.

Revisión


El error principal cometido por muchos emprendedores en relación al Plan de Empresa es darlo en algún momento por acabado. Una vez la empresa ya está en marcha y que parece empieza a funcionar el emprendedor ya no tiene tiempo para "dedicarse a poner por escrito sus planes". Ya lo hizo una vez al crear la empresa. Ahora lo que tiene es un negocio funcionando y no hay tiempo que perder. A veces, sencillamente, no encuentra de verdad horas para revisar el plan. ¿Pero, invertiría Vd. dinero en un negocio en el que el promotor no tiene ni tiempo para reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas y sobre cuál será el futuro de la empresa? Pues eso es lo que hace un emprendedor en esa situación. Cada día cuando se levanta y va a su empresa a trabajar, está de hecho invirtiendo en ese tipo de negocio.

Es evidente que si el Plan de Empresa debe servir para el control del negocio, en el sentido de comprobar si la realidad se acerca o se desvía de lo previsto, el emprendedor debe encontrar tiempo para revisarlo y analizar las causas de las desviaciones que se produzcan -que las habrá, y si no, algo extraño está pasando.

En otras ocasiones, el emprendedor satisfecho por su trabajo, con la empresa en marcha, decide ampliar el negocio o lanzar un nuevo producto, o cualquier otra maniobra de expansión y, curiosamente, ni se le pasa por la cabeza analizar este cambio desde la perspectiva de crear un nuevo "negocio dentro del negocio". Como la empresa da dinero y ya hay una estructura montada será fácil fabricar y vender este nuevo producto. Pero, ¿quiénes serán los clientes de ese producto?, ¿cómo se va a fabricar?, ¿de dónde saldrá el dinero y hasta qué límite?, ¿cómo va a afectar a la imagen de la empresa?, etc. ¿No suena esto al análisis que se realiza en un Plan de Empresa?. De hecho, en las grandes empresas -y no tan grandes- cuando se abre una nueva línea o se entra en un nuevo negocio se realiza un análisis de este tipo, aunque se le suele llamar Plan de Negocio, pues no se va a crear una nueva empresa.

Al igual que al tratar sobre los apartados del Plan de Empresa, las ocasiones en que debe revisarse un plan dependen mucho del negocio y del propio emprendedor. Los habrá obsesivos que lo revisarán cada mañana; sistemáticos, que lo revisaran cada mes; o tranquilos que lo harán una vez al año. Cada emprendedor es la persona más adecuada para decidir qué hacer con su negocio. Después de todo, ser emprendedor consiste en eso: en tomar tus propias decisiones. Siguiendo lo que decía un consultor de empresas, "si no quieres hacer marketing, no lo hagas; pero al menos sé consciente de que no lo estás haciendo". Pues respecto al Plan de Empresa, que contiene precisamente un Plan de Marketing, se aplicaría el mismo comentario. 

Junio 1997.


Nota: Este texto corresponde a la introducción de la Guía de Redacción del Plan de Empresa.
Para más información sobre como obtener gratis esta guía consultar la sección Club Odisea.

Odisea Web - www.OdiseaWeb.com
 

 


El ciclo de vida del producto
Todos los productos que una empresa ofrece al mercado sufren una evolución que los estudiosos del tema han formalizado y han dado en llamar Ciclo de Vida de un producto. Se trata del clásico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y muerte aplicado a las ventas de un producto. El análisis del desarrollo de un producto en el mercado, aunque sea a nivel teórico, puede resultar muy práctico para entender la evolución de éste, intentar prever su desarrollo y, desde luego, tratar de influir en esta evolución.

La idea fundamental a extraer del estudio de los ciclos de vida de los productos es la de reconocer que un producto es algo dinámico. Ni el más exitoso de los productos puede hacernos pensar que el trabajo ya está hecho. La constante del hecho emprendedor es el cambio y esto también es aplicable a todos los productos.


Fases del Ciclo de Vida
La vida de un producto se puede entender como una sucesión de varias fases en las que el producto tiene un comportamiento distinto. El Ciclo de Vida de un producto se puede dividir en las siguientes etapas:

    Introducción: el producto se lanza al mercado y recibe una determinada acogida inicial.

    Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y aceptado y crecen las ventas.

    Madurez: el producto está asentado en el mercado y las ventas empiezan a estancarse.

    Declive: el producto deja de ser interesante para el mercado y las ventas empiezan a disminuir.

Introducción

1. Cuando se lanza un producto al mercado las ventas normalmente no se disparan el primer día. El mercado no conoce el producto y por tanto hay que hacer un esfuerzo en darlo a conocer y captar los primeros clientes.

Además el coste de producir cada unidad es alto, con lo que los precios de introducción también suelen ser altos. A pesar de ello, muchas veces el rendimiento del producto es negativo y hay que seguir invirtiendo en dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes.

En esta fase es importante asumir estas posibles pérdidas y luchar más por el reconocimiento del producto o la marca que por los posibles beneficios. Desde luego, esto no implica que las pérdidas a asumir deban ser ilimitadas. El margen de confianza para el producto debe ser amplio pero no a costa de la supervivencia de la empresa.

Por eso, al vincular la creación de una empresa al lanzamiento de un único producto hay que ser conscientes de esta estrategia y estar muy atentos a la evolución de las ventas. Sin embargo, esto no significa que una nueva empresa deba necesariamente comenzar su actividad con una gama de productos muy amplia.

    Desarrollo

2. Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a crecer y los beneficios también empiezan a crecer. Esto es debido a que los costes de fabricación por unidad se reducen, bien por una mayor experiencia en la producción, bien por una producción de mayor volumen.

Aparecen clientes fieles que repiten la compra y se añaden nuevos clientes y, lo que es peor, aparecen los competidores que se han dado cuenta del interés del producto y su crecimiento. Es el momento de decidir cómo reaccionar ante esta nueva competencia. Las alternativas son múltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas: repercutir la reducción de costes en el precio, reinvertir todos los recursos generados en seguir promocionando el producto, diferenciar el producto de los imitadores, etc..

Gestionar la etapa de crecimiento sea tal vez la parte más compleja del proceso de explotación de un producto.

    Madurez

3. Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La demanda es más o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reduciéndose. En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados.

Más tarde, las ventas se estabilizan y, dada la intensa competencia que se ha generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse. Ante esto, la empresa puede elegir la especialización en un segmento, el rediseño del producto, etc. Sin embargo, tarde o temprano el producto va a perder su atractivo, ya sea para los clientes ya sea para las empresas.

Declive
Finalmente, ante la saturación del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y aparecen productos substitutivos -que como mínimo compiten por la renta de los clientes-. Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y las ventas empiezan su descenso anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a propósito. 


Utilidad del concepto de Ciclo de Vida


El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene como objetivo explicar la evolución de las ventas de un producto y, más interesante, predecir las etapas por las que discurrirá la vida del producto.

Sin embargo, tampoco hay que creerse al pie de la letra la división que establece este modelo. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose" alguna de estas etapas. Hoy en día y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir en meses no en años.

Además, se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas fases de crecimiento tras una fase de madurez o provocando la muerte del producto sin pasar por la fase de declive.

La utilidad práctica para el emprender consiste en comprender el proceso dinámico de explotación de un producto y, sobre todo, la necesidad de estar preparando nuevos productos para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en qué fase se encuentra -o parece encontrarse- el producto que se desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo en el futuro inmediato. 


Análisis de la cartera de productos
Normalmente, la mayoría de las empresas no se arriesgan a apostar por un único producto y ofrecen al mercado toda una gama de productos más o menos relacionados. Al conjunto de productos que explota una empresa se le denomina cartera de productos.

Dado que cada producto se encontrará en un lugar distinto en su ciclo de vida, conviene estudiar el conjunto de productos no se dé el caso, por ejemplo, que todos los productos entren en declive simultáneamente. Al contrario, si una empresa detecta una fuerte dependencia de un producto determinado, tal vez, convenga introducir nuevos productos para compensar los riesgos de cada uno de ellos. A veces se usan los recursos generados por un producto para desarrollar otros.

Se han propuesto diversos modelos de gestión de la cartera de productos todos con la finalidad de mantener una estrategia integrada independiente de un producto en concreto. Un modelo clásico y simple es la matriz del Boston Consulting Group.

Si tomamos en consideración dos dimensiones para clasificar los productos de una empresa, siendo estas el crecimiento que experimenta el mercado del producto y la posición de la empresa respecto a la competencia, los  productos se pueden clasificar en cuatro categorías principales:

Productos "incógnita": Cuando se da simultáneamente una posición competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado -p.e. al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible éxito del producto. Se dice que es un producto "incógnita" y no queda más remedio que aportar recursos para mejorar la posición frente a la competencia.
Productos "estrella": Si se ha alcanzado una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento, el producto se llama "estrella" -de aquí lo de "producto estrella de la empresa"-, normalmente proveniente de un producto incógnita. Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporte recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia. El objetivo suele ser convertir el producto en un producto "vaca".
Productos "vaca": Si el crecimiento del mercado se vuelve más lento la empresa pueden empezar a recoger recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posición competitiva. Como el mercado no requiere una elevada inversión para su desarrollo y el producto es aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordeñar su vaca").
Productos "perro": Si en un mercado de lento crecimiento la empresa pierde su posición frente a la competencia tendrá lo que se llama un producto "perro". Dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no hace otra cosa que consumir recursos que podrían dedicarse a otras labores. Es un buen momento para plantearse si seguir con el producto o eliminarlo de la cartera. 

Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qué situación se encuentran los productos ofrecidos y tratar de determinar qué evolución posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por la intervención que realice la misma empresa siguiendo una determinada estrategia. 

Agosto 1997.
Procedencia: Odisea Web - www.OdiseaWeb.com
 


Introducción
Con bastante frecuencia, oímos (o leemos) la palabra "calidad". "Es un producto de calidad", "en nuestra empresa hacemos calidad", "certificado de calidad ISO 9001", "calidad total", "control de calidad", "jefe de calidad", "departamento de calidad", "garantía de calidad", etc.

Las definiciones de "calidad" que podemos dar, no siempre coinciden, pero ... ¿a que "calidad" nos suena siempre a algo bueno?, ¿a algo que nos parece positivo?. Encontramos razonable que un producto "de calidad" se venda bien. Nos parece igualmente lógico que una empresa "de calidad" tenga éxito.

Si observamos en qué ocasiones se usa esta palabra, veremos que casi siempre se utiliza para calificar positivamente a un producto (o a un servicio) o a una empresa (o a una parte de ella). Es decir, existen "productos de calidad" (buenos productos), y "empresas de calidad" (buenas empresas).

Empecemos por el producto: ¿Qué es un producto de calidad?. Seguramente contestaremos, "un producto bueno, que sirve para lo que está fabricado".

¿Y si nos hacen precisar más?. Pues puede que digamos algo así como "un producto que responde a las necesidades del que lo ha comprado", "que no falla", "que cumple", "que dura", etc.

Dejémoslo así, al menos por el momento, y vayamos ahora con "la empresa de calidad".

Podríamos considerarla también como un producto (como una gran máquina).

Modificando mínimamente lo que hemos contestado sobre el producto, diríamos entonces que una empresa de calidad es una empresa "buena, que sirve para lo que está establecida", "que responde a las necesidades de sus clientes", "que no falla", "que cumple", "que no quiebra", etc. Sí. Se parece mucho. Tiene mucha relación. Y la tiene, porque "la calidad" tiene que ver con productos (y servicios) y con empresas.

Presentamos aquí una mini-guía de la calidad de 6 puntos. Se trata de una mini-guía destinada a los que saben poco de la calidad y su gestión, y además desean disponer de una sencilla introducción que sea fácil de entender, y aplicable desde el primer día.

Así pues, la misión de esta mini-guía sería:
"Dar una primera orientación práctica a quien conoce poco sobre la calidad, y quiere iniciarse en estos temas".

¿La misión?, ¿qué quiere decir eso de "la misión de esta mini-guía"?.
Pues quiere significar algo así como su propósito, su razón de ser, es decir, para qué se ha creado. Y tener una misión implica que hay que seguirla, que hay que concentrarse en ella, y que no hay que dejarse llevar por cosas que se aparten de la misma (en este caso de "guía para principiantes", no serían adecuadas expresiones demasiado técnicas, excesiva minuciosidad en el tratamiento de la información, etc.).

¿Y qué pasaría si esta mini-guía se redactara entre varias personas, poco coordinadas entre sí, y que no prestaran mucha atención a esa misión?. Pues posiblemente, que el resultado sería ... "de poca calidad".

Probablemente se registrarían discrepancias, tanto de criterio como de expresión de los argumentos concretos. En una parte del texto podría calificarse de muy importante al cliente, y en otra se podría enfocar el tema dejando este aspecto en segundo lugar.

¿En cuántas empresas pasa algo parecido?, ¿cuántas veces hemos sido atendidos de muy distinta manera según la ocasión?. Para que eso no ocurra, se necesita (entre otras cosas) un liderazgo sin fisuras. Se necesita que los que están al frente de la gestión de la empresa "sepan lo que quieren", y tomen sus decisiones de acuerdo con la misión empresarial.
Ese es pues el primer punto de nuestra mini-guía: liderazgo y misión.


Liderazgo y misión
"Debe expresarse la misión empresarial por escrito, y tomar todas las decisiones teniendo a esa misión como referencia última".

Imaginemos que nuestra misión fuera "Ofrecer del servicio de mensajería más rápido de nuestra ciudad", y que un día, estudiando algunos accidentes sufridos por nuestros motoristas, se nos ocurriera la idea de cambiar las motocicletas por coches, para una mayor seguridad en caso de lluvia. Pues puede que si lo hiciéramos así, dando la espalda a la misión, empezáramos a tardar más en los envíos, y empezáramos a perder a los clientes que habíamos conseguido gracias a nuestra anterior rapidez.

Y en cuanto al liderazgo, "¿qué ocurre cuando un encargado exige puntualidad en la apertura del establecimiento, y los lunes llega a media mañana porque "vengo de fuera y no querréis que salga el domingo por la noche ..."?.
Es decir, que la buena voluntad, las ganas, las órdenes, pueden no bastar. Desde aquí recomendamos la existencia de una misión, y de un liderazgo fuerte. Ello no impide que la misión pueda revisarse, cuando se crea oportuno, para ver si continúa siendo la más adecuada.

Volviendo a nuestra empresa de mensajería, ¿cómo sabemos si nuestros clientes quieren rapidez, o seguridad, o precio económico, etc.? (pueden ser cosas contradictorias entre sí).
Desde aquí se considera necesario conocer las expectativas de los clientes. Sólo conociendo lo que esperan los clientes, se pueden concentrar las energías en satisfacerlos.
Cualquier otro acierto puede ser fruto de la casualidad. En cambio, si se diseñan productos o servicios destinados a satisfacer unas expectativas muy concretas, y previamente conocidas, el éxito es mucho más probable.

Se podrá decir que "más o menos ya se sabe", que "el cliente ya nos dice lo que quiere", etc. Seguramente es cierto. El cliente suele comentar lo que para él es muy importante.
Pero ¿y lo demás?, ¿cómo se detecta si, cuando un cliente pide que la entrega sea por la tarde, espera que sea antes de las 18 horas o tanto le da?, ¿cómo se detecta si el cliente espera que la instalación de un aparato sea posterior a la entrega, o no le importa que la entrega la hagan unos, y la instalación otros al día siguiente?, ¿cómo se detecta si el cliente espera que se le admita un talón, o le es indiferente la forma de pago?.

¿Estará igualmente satisfecho un cliente al que se le hayan cumplido todas esas expectativas, que uno al que no?. Probablemente no.
Es por ello que la mini-guía aplica rigor en este punto. Es pequeña, es una mini-guía, pero tiene "su dignidad". Aspira a que, gracias a ella, una persona no experta pueda llegar a conseguir un funcionamiento empresarial excelente.
Insistimos. Si Vd. no detecta alguna de las expectativas de su cliente, puede que una empresa de la competencia sí lo haga y Vd. empiece a perder clientes ... sin saber por qué. Así pues:


Conocimiento de las expectativas del cliente
"En la medida de lo posible, debe establecerse un cuestionario, con el fin de no pasar por alto ningún aspecto que pueda ser importante para el cliente, y que tenga que ver con sus expectativas. Si, en la recogida de información posterior a la entrega, se observa que existe insatisfacción del cliente, y que ésta se debe a carencias del citado cuestionario, debe añadirse la correspondiente pregunta al mismo, para evitar la repetición de lo ocurrido".
Si Vd. cree que su cliente puede tener expectativas sobre la hora de entrega, sobre si la atención debe prestarse o no las 24 h., sobre las condiciones del pago, etc., le aconsejamos que se lo pregunte en el momento de establecer el acuerdo. Y ya no hablemos si, posteriormente a la entrega, Vd. detecta insatisfacción por esa causa (entonces es doblemente aconsejable incluir esa pregunta en futuros encuentros).

Bien. Ya sabemos lo que quiere el cliente. Pues el paso siguiente es obvio. Si el cliente, por ejemplo, quiere un rótulo, hay que ordenar su producción.

El cliente puede que desee (por ejemplo) un rótulo "que anuncie el evento con claridad", o "que sea impactante", o "que incluya el dibujo de un automóvil" pues bien, en algún momento, habrá que transformar esas expectativas en órdenes concretas de fabricación. Ello implica tener establecidos procedimientos de actuación, responsabilidades, etc.


Traducción de las expectativas en espesificaciones
"Una vez establecidas las expectativas de los clientes, éstas deben traducirse en la forma de especificaciones. Si, en la recogida de información posterior a la entrega, se detecta insatisfacción de los clientes, y ésta es debida a una deficiente traducción de las expectativas en especificaciones, debe actuarse en consecuencia para que no vuelva a ocurrir".
Observe el final de los dos últimos puntos: "Si en la recogida de información posterior a la entrega ...".

Nos parece indispensable conocer, aunque sea de forma aproximada, cuál es la satisfacción del cliente respecto a nuestro producto entregado (y/o respecto a nuestro servicio prestado).

Proponemos utilizar esta información, de modo similar a como opera el termostato de una nevera (la temperatura es medida, si la temperatura es suficientemente fría, el motor se para, si el frío disminuye hasta un punto, el motor se pone en marcha).
En nuestro caso, si la satisfacción del cliente es importante (por ejemplo, a partir de ocho puntos sobre 10), aconsejamos no preocuparse demasiado por eventuales carencias, en cambio, si no se alcanza ese valor, aconsejamos "poner en marcha" el motor de los cambios.
Pero no adelantemos más (esto corresponde fundamentalmente a los puntos 5 y 6). Vamos pues con el punto 4, la producción propiamente dicha. Hemos detectado las expectativas de los clientes, las hemos traducido a especificaciones, y ahora, "simplemente", a fabricar lo especificado:


Realización de lo especificado, y entrega al cliente
"Una vez conocidas las especificaciones que tiene que cumplir el producto (o servicio),debe llevarse a término lo especificado. Si, en la recogida de información posterior a la entrega, se detecta insatisfacción de los clientes, y ésta es debida a una deficiente realización de lo especificado, debe actuarse en consecuencia para que no vuelva a ocurrir".
Parece sencillo. ¿Y el cliente?, ¿nos importa su satisfacción?.
¿Cuántas veces se oye (o lee) eso de "el cliente siempre tiene razón", "el cliente es lo más importante"?.
¿Y cuántas veces se cumple?. ¿Cuántas veces nos sentimos muy satisfechos como clientes?.
Salvo que la respuesta sea "muchas", el mercado está lleno de oportunidades para el que desee "hacer calidad".


Conocimiento de la satisfacción del cliente con lo obtenido
"Debe establecerse un sistema mediante el cual se conozca, con el suficiente detalle, cuál es la satisfacción de los clientes con los productos y/o servicios de la empresa".
Esto es lo que se comentaba antes. Si se mide (de la forma más aproximada posible) la satisfacción de los clientes, y se actúa en consecuencia, las probabilidades de mejora de esa satisfacción son mayores.
La información sobre la satisfacción de nuestros clientes, obtenida "a posteriori", es decir, tras la prestación (si es un servicio) y/o la entrega (si se trata de un producto), puede aportarnos conocimiento sobre dos aspectos distintos, uno negativo (causas de insatisfacción de nuestros clientes), y otro positivo (oportunidades de mejora).
Es decir, podemos encontrarnos con respuestas tipo "estoy muy descontento por su retraso en la entrega", pero también con otras como "estoy muy satisfecho, me ha atendido muy bien, aunque se retrasó un poco (dentista), y si al menos hubiera tenido allí otro tipo de revistas para pasar el rato...". (Satisfacción alta, pero oportunidad de mejora en cuanto a las revistas)


Accion correctora (o de mejora) en funcion de las carencias de satisfaccion (o de las oportunidades) detectadas
"Debe actuarse en consecuencia a la información obtenida en el punto anterior, es decir, debe modificarse la actuación futura en caso de descontento, y debe utilizarse todo contacto con los clientes para intentar descubrir oportunidades de mejora de los resultados".
(En cuanto a la actuación en caso de descontento, recordemos ... "lo del termostato")
Bien. Ya está. Son sólo seis puntos. Seis sencillos apartados que pueden ser un buen principio. Son fáciles de aplicar. Son medibles. Constituyen una herramienta de mejora puesta a su servicio.

Seis apartados que, de profundizar en ellos, puede que le hagan variar el concepto que hasta ahora tiene de "la calidad" y que, en la introducción de esta mini-guía, nos hemos resistido a concretar.

Es su turno. Vd. verá.

Junio 1999.
Procedencia del documento: Odisea Web. - www.OdiseaWeb.com

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